Kell egy jó csapat?

Forrás: I-Change

A kérdés nyilvánvaló, és „igent” mondani rá könnyű. Annyira, hogy egy fejvadászt megkérdezve szinte biztosan ezt a választ fogjuk hallani. De egy munkahelyi vezetőt, cégtulajdonost megkérdezve sem fogunk más választ kapni. Nem véletlenül. Nem is csak az elvárt válasz miatt. Mert tényleg igaz a válasz, csak a munkát végzők számára nem okvetlenül az a jó csapat, mint a tulajdonosnak.

Tulajdonosi, illetve cégvezetői szempontból nyilvánvalóan az a jó csapat, ami elég jó az adott feladat piacképes elvégzéséhez, és ugyanakkor kézben tartható és irányítható. Tehát nem csak a termelés szempontjából hatékony, hanem a vezetés számára is kézben tartható. S az utóbbi igaz akkor is, ha a kézben tartás, az irányítás nem láncon vezetéssel és korbáccsal történik. Amellett nem is vehető zokon az erre való törekvés. Ha ugyanis eltekintünk a lezsírozott, korrupció üzletmenetektől, akkor egy cégtulajdonos kockázata elég nagy ahhoz, hogy irányítási övezetében tudja a történéseket. Amelynek egyik részhalmaza a munkacsapatok működése, ténykedése, tevékenysége. No meg persze az abban részt vevők viszonyrendszere.

Ezen a ponton lép be az, hogy mi a „jó csapat” ott lent, a gépházban. Nyilván olyan emberek összlete, akik magukénak tudják a cég törekvéseit. De legalább is képesek úgy viselkedni, mintha magukénak tudnák. Végső soron, kifelé szinte teljesen mindegy. Az egyén belső motiváltsága nyilván nem azonos a két helyzetben, de amíg kielégítő hatékonysággal végzi a dolgát, a kutyát sem érdekelnek ilyen apróságok. Legfeljebb orvosát és gyógyszerészét. Tehát a jó csapat tagjainak tevékenységi célja mutasson a munkáltató irányvonalába. Ugyanakkor jöjjenek ki annyira egymással, hogy ezt az irányt csapatként, egymás munkáját kiegészítve is tartani tudják. Ezek idáig olyan trivialitások, amit, gondolom, a fejvadászképzők első óráin igyekeznek a népek fejébe verni. De egy munkahely az esetek zömében amúgy is ebbe az irányba szelektálja a munkacsapatokat. S eddig a pontig a „jó csapat” fogalma szinte biztosan nem kerül konfliktusba a munkavállaló és a cégvezetés szempontjai közt őrlődve. Annyira nem, hogy a csapattagok összecsiszolását csapatépítő tréningeken is igyekeznek elősegíteni.

S itt kezdődhetnek a problémák. A felülről szervezet csapatépítő tréningeknek mindig is megmarad egy kicsit a kötelező részvétellel járó mellékíze. Akkor is, ha a kötelező részvétel informálisan elvárt csupán. Valamint akkor is, ha a szervező profi módon igyekszik ezt oldani, mely oldásba olykor belejátszanak az újjászerveződő, és olykor válóperekhez vezető személyes szálak is. Ez utóbbi esetben a csapat számára lehet papíron építő a tréning, az egyén számára már akár komolyan számításba vehető rombolást jelenthet. Nem véletlen, hogy az ilyen tréningek szervezői igyekeznek azért ezt a hatást kivédeni. Hitelezzük is meg, hogy profizmusuk okán ez maximálisan sikerül. Általában nem, de egy ilyen írás keretei kibírják ezt a hipotézist is. Melytől teljesen függetlenül igaz az, hogy a csapatépítő tréningeken elsősorban azok vesznek részt, akiket összesorsolnak, és nem azok, akik maguktól is leülnének egymással sörözni. Ennek persze megvan az az előnye, hogy olyanokkal is beszélgetésbe keveredik az ember, akikkel különben nem keveredne, és akikkel a beszélgetést utólag sem bánja meg. A hátránya ugyanez, csak ellenkező előjellel. Olyanokkal is beszélgetésre kényszerül, akikkel a kollegalitás körülményei közt még képes egy levegőt szívni, de ennél közelebb nem engedné magához az illetőt. Márpedig a csapatépítőnek kinevezett csoportterápiák ezt a közelengedési nyomást is képviselik. Ezt követően az alakoskodás szintjén mindenki hurráoptimistává válik, de belülről a pokolba kívánja az egészet. Ugyanakkor a cégvezetés szempontjából még ez sem okvetlenül hátrány.

Az ilyen felülről szervezett, a csoportnyomás alatti viselkedést is tesztelő tréningek ugyanis értékes információkkal is szolgálnak. A csapattagok, akaratlanul is, olyan gesztusokat, életvezetési szokásokat, emlékeket árulhatnak el magukról, melyek mentén bármikor megfoghatók, egymás ellen kijátszhatók, a csapat egységének látszatát fenntartva, de az említetteket informális korbácsként alkalmazva. Nem véletlen, hogy csapatépítő tréningek nem egy esetben szinte a személyiség tűrőképességének határáig igyekeznek elvinni a „játékokat” és foglakozásokat. Jól kiszámítottan. Eltolva a tűrőképesség, illetve az elviselt nyomás határait. Akár fizikai, akár pszichikai megterheléssel tesztelve a delikvenseket. Mert minden információ érték lehet a későbbiekben. Alkalmasint a csapattagok számára is. Formálisan csupa olyan dolgot megtudva egymásról, ami növeli annak esélyét, hogy elfogadják egymást. No meg annak esélyét is, hogy sakkban tartsák egymást. De minden esetre fenntartva azt, hogy a cégvezetés kontroll alatt képes tartani a csapatot.

A fentiekkel szemben nyilvánvalóan ellentétes az, amikor a munkatársak az egyéni szimpátiák mentén, spontán épülnek csapattá. Eljárnak együtt kirándulni, biliárdozni, vagy akár kocsmázni. Mindenkiben ott van az önkéntes részvétel hatása, amiben az önkéntes távozás lehetősége is benne van. Valós elfogadási hálózatot alakít ki a munkatársak közt, és egy valós szolidaritási rendszert eredményezhet. Előbb utóbb barátságok, haverságok szövődnek, amelyek egy konkrét cél elérésében rövid távon akár sokkal hatékonyabb is lehet, mint az előbb említett csapatépítéssel összekovácsolt banda. Belülről egy ilyen csapatban sokan szinte biztosan jobban is érzik magukat, mint a „másikban”. A munkavégzők szempontjából tehát egyértelműen ez az igazi „jó csapat”. Látszólag tulajdonosi szempontból is ez lenne az igazi, hiszen tényleg képes nagyon hatékony lenni. Akár hatékonyabb is, mint ami okvetlen szükséges. Ugyanakkor bír egy roppant komoly bizonytalansági tényezővel, ha kívülről közelítünk egy ilyen munkahelyi közösséghez.

Pontosan az, ami a szervezet csapatépítések céges előnye. A spontán szerveződő társaságokba nincs közvetlen betekintése a vezetésnek. Ha pedig néhány pletykafészek révén esetleg mégis vannak információi, az irányítás, a kontroll esélye csökken. Minél jobb a csapat, minél szolidárisabb, és egymással minél együttműködőbb, annál inkább. Az alulról szerveződő „jó csapat” jósága egy idő után, és nyilvánvalóan a vezető személyiségétől is függő pillanatban elérheti azt a pontot, amikor már a jóság negatívumnak tűnik. Ilyenkor jöhetnek a véletlenszerű kirúgások, munkaköri átszervezések. Egyes csapattagok, lehetőleg az informális vezetők eltávolításával. Netán egy informálisan nem annyira vezető formális kiemelésével. Olyan szintig amortizálni le a közösségi hálót, ami lerontja az egységes fellépés lehetőségét, az egymás melletti kiállások esélyét. Még akkor is akár, ha esetleg a teljes csapat darabokra hullik. Ilyenkor ugyanis megnyílik a lehetősége egy zöldmezős beruházással újjáépített, és kontroll alatt tartható társaság kialakításának.

Andrew_s